幾年前，去一傢具公司診斷的第一天，老闆就告訴我説，公司想請一家財務公司上一個ERP項目，問我行不行？並拿出幾份頗有分量的由幾家財務公司精心製作的《資訊化實施方案》遞給我，希望我給個意見。幾本方案書我幾乎看都不想看，但由於是首次接觸，我稍微遲疑了一下，告訴他説：根據公司目前的管理現狀，最好不要上，要上起碼也要等到兩年後。。。。。
去年，跟一家頗有名氣的製鞋企業簽訂了諮詢合約，進場輔導時也發現該企業早就請了一家電腦公司在搞一個資訊化項目，並且已經開始快3個月，根據我對該企業的了解和一個諮詢師所秉持的職業道德，我也跟老闆建議説，目前最好不要上，否則必將對公司運營造成影響，但老闆説也簽了約，不好毀約，還是要繼續上吧。。。。
又三個月後，該鞋企資訊化小組成員全體提出離職，説是受不了資訊化系統的折騰，最後僅剩下一個實習生在苦苦支撐，以等待公司到期跟他簽一份實習證明。
據不完全統計，在所有的推行ERP系統應用得企業中，存在三種情況：按期按預算成功實施實現系統應用的只佔10%-20%，沒有實現系統集成或實現部分集成的只有30%-40%，而最終失敗的佔50%。在實施成功的10%-20%中，大多數為管理基礎比較好的外資或合資企業。
在以上兩個案例中，我都告訴過兩個老闆：首先，ERP絕對是個好東西，也是企業規範化管理的最好工具。但是，它的成功實施必須是建立在企業內部管理高度規範化、流程化和數據化的前提下，如果盲目使用，就會産生把人參、偉哥等高級補品、激素用在一個呀呀學語的小孩身上一樣的後果。。。。。
企業資源管理軟體不同於即裝即用的辦公軟體，因為涉及到從生産、倉儲到銷售、財務等各部門工作大量的資訊化細節， 管理基礎薄弱對於急於實施ERP的企業無疑是致命的缺陷。ERP實施是一個複雜的系統工程，其管理理論基礎是供應鏈管理，而供應鏈牽涉到企業的採購、供應、財務、人力資源、生産、設備、銷售等多線協同作業，多數中小企業在上線ERP的過程中往往沒有整合各部門提出規範、統一而明確的需求，由此，廠商最頭疼的問題就是企業對資訊化的需求一天一個樣，需求和服務一旦無法確定地一一對應，ERP系統上線耗時、費力的結果可想而知。
在以上兩個案例中，企業的基礎管理和人員素質都十分地令人吃驚，而輔導實施ERP項目的技術人員僅僅只是對電腦熟悉、對系統熟悉，但對管理、對流程卻是一無所知，就連一個物料編碼都不會做，更不用説從人員素質、産品研發、供應鏈管理、成本流程等系統層面去對企業流程進行疏導了，其失敗都在預料之中，可惜的是，財務公司也好、電腦公司也好，可能到死都不知道ERP項目30%的挑戰來自技術層面，而剩餘的70%則一定來自人力資源和內部運營流程。
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